Quality Dimensions良質な局面

innovation　革新

The term innovation means a new way of doing something. It may refer to incremental, radical, and revolutionary changes in thinking, products, processes, or organizations. A distinction is typically made between Invention, an idea made manifest, and innovation, ideas applied successfully. In many fields, something new must be substantially different to be innovative, not an insignificant change, e.g., in the arts, economics, business and government policy. In economics the change must increase value, customer value, or producer value. The goal of innovation is positive change, to make someone or something better. Innovation leading to increased productivity is the fundamental source of increasing wealth in an economy. Innovation is an important topic in the study of economics, business, technology, sociology, and engineering. Colloquially, the word "innovation" is often used as synonymous with the output of the process. However, economists tend to focus on the process itself, from the origination of an idea to its transformation into something useful, to its implementation; and on the system within which the process of innovation unfolds. Since innovation is also considered a major driver of the economy, the factors that lead to innovation are also considered to be critical to policy makers. Those who are directly responsible for application of the innovation are often called pioneers in their field, whether they are individuals or organisations. Introduction In the organizational context, innovation may be linked to performance and growth through improvements in efficiency, productivity, quality, competitive positioning, market share, etc. All organizations can innovate, including for example hospitals, universities, and local governments. While innovation typically adds value, innovation may also have a negative or destructive effect as new developments clear away or change old organizational forms and practices. Organizations that do not innovate effectively may be destroyed by those that do. Hence innovation typically involves risk. A key challenge in innovation is maintaining a balance between process and product innovations where process innovations tend to involve a business model which may develop shareholder satisfaction through improved efficiencies while product innovations develop customer support however at the risk of costly R&D that can erode shareholder return.

学期革新は、何かする新しい方法を意味します。それは、考え、製品、プロセスまたは組織の付加されて、根本的で、革命の変化に言及するかもしれません。区別はInvention（明らかにされる考え）と革新の間で典型的になされます。そして、考えがうまく適用されます。多くのフィールドでは、新しい何か革新的であるためにかなり異ならなければなりません。そして、取るに足らない変化が、例えば、芸術で、経済学、ビジネスと政策です。経済状態では、変化は価値、顧客価値または製作者価値を増やさなければなりません。革新のゴールはポジティブな変化です。そして、誰かまたはより良い何かを作ります。増加した生産性につながっている革新は、経済で富を増やすことの基本的なもとです。革新は、経済学、ビジネス、テクノロジー、社会学とエンジニアリングの研究の重要な話題です。口語で、プロセスの出力と同義であるように、語「革新」がしばしば使われます。しかし、考えの開始から、その実施に、役に立つ何かへのその変化まで、経済学者はプロセスそのものに集中する傾向があります;そして、革新のプロセスが展開するシステム上で。革新が経済の一流の運転士とも考えられるので、革新につながる要因は政策立案者にきわめて重大であるとも考えられます。彼らが個人または組織であるかどうかに関係なく、革新の応用に対して直接責任がある人々は彼らの分野の先駆者としばしば呼ばれています。組織的前後関係で導入、革新は効率の改善を通してパフォーマンスと成長との関連があるかもしれません。そして、生産性、品質、競争位置決め、市場占有率、その他が組織が革新することができるAll（たとえば病院、大学と地方自治）です。革新が一般的に価値を加える間、新しい情勢が片づけるか、古い組織的書式と実行を変えて、革新は否定的であるか破壊的な影響も持つかもしれません。効果的に革新しない組織はそうするものによって破壊されるかもしれません。Hence革新は一般的に危険を含みます。製品革新が株主復帰を侵食することができる高くつく研究開発の危険をおかしてしかしカスタマーサポートを開発する間プロセス革新が改善された効率を通して株主満足感をもつかもしれないビジネスモデルを含む傾向がある所で、革新の鍵となる挑戦はプロセスと製品革新の間の釣合いを維持しています。

consulting　相談

Management consulting refers to both the industry of, and the practice of, helping organizations improve their performance, primarily through the analysis of existing business problems and development of plans for improvement. Organizations hire the services of management consultants for a number of reasons, including gaining external (and presumably objective) advice, access to the consultants' specialized expertise, or simply as extra temporary help during a one-time project, where the hiring of more permanent employees is not required. Because of their exposure to and relationships with numerous organizations, consultancies are also said to be aware of industry "best practices", although the transferability of such practices from one organization to another is the subject of debate. Consultancies may also provide organizational change management assistance, development of coaching skills, technology implementation, strategy development, or operational improvement services. Management consultants generally bring their own, proprietary methodologies or frameworks to guide the identification of problems, and to serve as the basis for recommendations for more effective or efficient ways of performing business tasks.Management consulting grew with the rise of management as a unique field of study. The first management consulting firm was Arthur D. Little, founded in 1886 by the MIT professor of the same name.[citation needed] Though Arthur D. Little later became a general management consultancy, it originally specialized in technical research. Booz Allen Hamilton was founded by Edwin G. Booz, a graduate of the Kellogg School of Management at Northwestern University, in 1914 as a management consultancy and the first to serve both industry and government clients. After World War II, a number of new management consulting firms formed, most notably Proudfoot Consulting, founded in 1946 by Alexander Proudfoot, which implemented sustainable operational improvements within its clients, and Boston Consulting Group, founded in 1963, which brought a rigorous analytical approach to the study of management and strategy. Work done at Booz Allen, McKinsey, BCG, and the Harvard Business School during the 1960s and 70s developed the tools and approaches that would define the new field of strategic management, setting the groundwork for many consulting firms to follow. In 1983, Harvard Business School's influence on the industry continued with the founding of Monitor Group by six professors. One of the reasons why management consulting grew first in the USA is because of deep cultural factors: it was accepted there, (contrary to say, Europe), that management and boards alike might not be competent in all circumstances; therefore, buying external competency was seen as a normal way to solve a business problem. This is referred to as a "contractual" relation to management. By contrast, in Europe, management is connected with emotional and cultural dimensions, where the manager is bound to be competent at all times. This is referred to as the "pater familias" pattern. Therefore seeking (and paying for) external advice was seen as inappropriate. However, it is sometimes argued that in those days the average level of education of the executives was significantly lower in the USA than in Europe, where managers were Grandes Ecoles graduates (France) or "Doktor" (Germany), though this is very difficult to quantify given the vastly differing management structures in American and European businesses.

相談することが産業を双方ともに委託する管理と主に徹底的に既存のビジネス問題の分析と改善の計画の発展の実行（組織が彼らのパフォーマンスを向上させるのを援助する）。組織は利益を得ている外部の（そして、おそらく目的）アドバイス（コンサルタントの専門専門知識へのアクセス）を含むいくつかの理由のために経営コンサルタントのサービスを借ります、あるいは、単に昔のプロジェクトの間の余分の一時的な援助として、そこでより多くの正社員を雇うことは必要でありません。多数の組織への彼らの露出と関係のため、コンサルタント会社は工業「最高の実行」に気づいているとも言われています、しかし、1つの組織からもう一つへのそのような実行の譲渡できることは議論の対象です。コンサルタント会社は、組織的変化管理援助、技術を訓練する発展、テクノロジー実装、戦略開発または操作上の改善サービスを提供もするかもしれません。経営コンサルタントは問題の識別を導くために一般に彼らの自身の、登録商標の方法論またはフレームワークを持ってきます、そして、ビジネスを果たすより効果的であるか効率的な方法の推奨の根拠として役に立つために、相談しているtasks.Managementはユニークな研究分野として管理の高まりで成長しました。最初の経営コンサルティング会社は、アーサーディーリトルでした。そして、同じname.［必要とされる表彰状］ThoughアーサーDのMIT教授によって、1886年に創立される。リトル後の一般的な経営コンサルタント（当初それ技術的な研究で特殊化される）でなりました。ブーズアレンハミルトンは、工業と政府依頼人に貢献する経営コンサルタントと最初として1914年にエドウィンG.ブーズ（ノースウェスタン大学のManagementのケロッグ学校の卒業生）によって起こされました。最も特に、第二次世界大戦（つくられるいくつかの新しい経営コンサルティング会社）の後、Proudfoot Consulting（アレキサンダーProudfoot（それはそのクライアントの範囲内で持続可能な操作上の改善をインプリメントしました）とボストンConsultingグループによって1946年に創立される）は1963年に建ちました。そして、それは管理と戦略の研究に厳しい分析的アプローチを持ってきました。1960年代と70年代の間にブーズアレン、マッキンゼー、BCGとハーバードビジネススクールでされる仕事は戦略的な管理の新しいフィールドを定めるツールとアプローチを展開しました。そして、あとに続くために基礎を多くのコンサルティング会社に設定しました。1983年に、産業に対するハーバードビジネススクールの影響は、6人の教授によってMonitorグループを設立することで続きました。経営コンサルティングが米国で最初になった理由のうちの1つは、深い文化的な要因のため、あります：管理と板が同様にすべての状況に堪能であるというわけではないかもしれないことがそこ（意見（ヨーロッパ）に反して）で認められました;したがって、外部の能力を買うことは、ビジネス問題を解決する通常の方法とみなされました。これは、管理に対する「契約の」関係と呼ばれます。対照的に、ヨーロッパで、管理は感情的で文化的な局面と関係があります、そこで、マネージャーはいつでも有能なにちがいありません。これは、「親父家族」パターンと呼ばれます。したがって、不適当であるように、（そして、代金を払うこと）外部のアドバイスを求めることは見られました。しかし、その頃、経営陣の教育の平均レベルがヨーロッパでより米国でかなり低かったと時々主張されます、そこで、これが欧米の企業で非常に異なっている管理構造を与えられて定量化するのが非常に難しいけれども、マネージャーはグランデスEcoles卒業生（フランス）または「ドクトル」（ドイツ）でした。

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